关于江湖盛传“阿里三板斧”的真相都在这儿了

微信公众号:一针video王建和2017-09-14 14:31事业线
马云与阿里巴巴到底如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?十年阿里老兵讲述了阿里的管理三板斧,对初级、中级和高级管理者分别做的三个层次的管理培训一一进行了深度解读。

我曾在阿里巴巴中供铁军,在阿里巴巴工作的近10年里,见证了阿里最辉煌的10年。阿里上市之后,鼓励创业,我就出来创业。我身上有两个标签,第一个标签是阿里文化传承者,第二个标签是一个创业者,服务中小微企业。

马云非常注重管理层的培养,针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。现在市面上很多都在讲三板斧,三板斧不是具体的某三招,而是一个结构化的思维方式,可以借鉴,但不宜照搬。

阿里三板斧到底是哪三斧?

在阿里巴巴遇到很大问题时,甚至连工资都发不下来。马云请来了关明生。关明生2001年来阿里巴巴之后,当时主要借鉴了通用的两点,分别是文化机制、271考核体系,这奠定了阿里巴巴此后的组织体系。

阿里巴巴有很多部门,一开始是中供铁军有三板斧,后来支付宝有支付宝三板斧,淘宝有淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。

其实在阿里是九板斧,因为每个阶段都会有三板斧。

1 湖畔三板斧

湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的,这是最正宗的。他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成,“上三板斧”:使命、愿景、价值观;“下三板斧”:人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”,即目标与核心;“下三板斧”对应“战术”,即方法与手段。两者结合,便形成战略与战术的统一和落地。

这个三板斧更多是一套思维逻辑。它是在整个公司层面进行诠释,打造使命、愿景、价值观这三个模块。

2 阿里制度三板斧

这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。

3 阿里管理三板斧

阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做ManagerSkill(经理技能)、ManagerDevelopment(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

这也是我这次分享的主要思路。基层三板斧是定目标、追过程、拿结果;管理三板斧,指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路,分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”;一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”,这也是阿里的人力资源三板斧。高层三板斧则主要是领导力方面,更多是文化、战略、组织能力。

这个图中的腿部力量针对基层,腰部力量针对中层,头部力量针对高层。

第一个层次

初级管理者的ManagerSkill(经理技能)

1 Hire&Fire招人、开人

这一层次其实很简单,分为hire和fire,也就是招人和开除人。在阿里,政委一定要懂业务。搭团队、招人从主管到经理,都是由业务线管理人员负责的;HR和政委更多是辅助,给框架、体系。

Hire。我们在招聘的时候,很看重要性。要是一定要的意思。怎么样看一个人的这种要性,就看他底层的驱动力。比如销售言出必践,做事情勇猛而持久、open、有悟性。这更多和人力资源线形成一个配合。

Fire。一个公司一般有两条线,分别是业绩线、价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要杀掉。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要死的。公司最终要的是明星和老黄牛,这个理念叫赏明星,杀白兔,野狗要示众。

绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统,把员工的表现区分开来。区分是关键,把业绩佳的明星区分开来,并好好照顾你企业中的明星。这方面阿里抓得是非常严格的。

阿里内部还有一句话叫心要慈,刀要快。在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过271考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行271考核制度,现在改成361,其实是为了提高更优秀员工的考核比例。

2 建团队

阿里极其重视团队。一个基层管理者,一定要能打造出自己的团队。

建团队,首先要能够讲得清楚是要建一支什么样的团队。把团队的理念,让团队中的伙伴看在眼里,听在耳朵里,记在心里,最后融入到血液里。

团建很简单,很多公司都在做,也可以叫五个一工程:一次体育运动、一次娱乐活动、一次聚餐、一次深度交流和一次感人事件。但这些东西怎么样能够做到员工内心去,就很重要了。管理者一定要成为一个有心人,在团队里形成关怀员工的氛围,让一群伙伴玩在一起,玩不到一起,想干到一起是不可能的。源自团队内部的真切关怀,有像家一样的关怀,这是最基础的。

团建是打出来的,不是吃出来或玩出来的。团队无论大小,找到走进每个人内心的目标,一起去战,释放感情,销售铁军也是这么打造的。其中不得不提及阿里的战争文化。

战争是最完美的团建,团建的最高表现形式;战争有五个阶段,打出信心,打出方法,打出感动,打出升华,打出军魂。它帮助团队成员找到最真实的自我,突破极限,梦想和激情永续;创立一个精神,塑造一个军魂,构建一片土壤,成为文化座标,内化成员工最强大的力量。阿里的政委要具备搭场子的能力,让每一个员工在这种战争中淬练自己,成为英雄。滴滴为什么能做成?也是因为程维拿这套方式在做,这对打造铁军是极其有用的。

用战争来锤炼自己的团队,这是基层管理者的能力。

3 过程和结果

作为一个基层管理者,首先在业务层面,能抓得了过程,拿得了结果,掌控得了人。

抓过程是阿里管理者必须实打实能够做到的。阿里是一个很注重结果导向的团队,尤其是直销团队,每天跑多少家业务,打多少家电话,若这些都把握不了,什么都免谈,这是术的层面。把握了过程,我们才能知道结果。有效客户做到什么样,拿到什么样的结果,结果导向言出必见,这对团队形成氛围是很重要的。

在团队层面,对结果的理解是不一样的。阿里叫有温度的结果,尤其是做事。比如团队培训的结果,要在公司形成员工成长学习的氛围。再深一步是什么?一定要能激发员工内心对于成长的自我渴求,这是结果。

还有一个结果是借假修真。修事,修人,修机制。借做业绩的假修团队成长的真,借团队成长的假修个人成长的真,借尊重人性,回归本质天然,挖掘真、善、美的领导方式,去修团队文化,这叫“借假修真”。

第二个层次

中级管理者的ManagerDevelopment(管理者发展)

中高层管理者最容易出现的问题,包括屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益,大团队的战略与小团队的发展的取舍。

管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的,视人为人的,使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础,并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长。

主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”,照镜子修炼一个管理者的胸怀,闻味道修行一个人的心力。这些最核心的是让企业管理者具备管理力。

揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。作为管理者,有的时候会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是,当有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。培养向上思考、全面思考和系统思考的能力,杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”,从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

一个好的中高层管理者在思考与思维的层次上,至少需要做到以下三点,首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。

揪头发要有三个层次。第一层是揪眼皮,上一个台阶思考问题,提升一个管理者的眼界,站在全局看世界;第二个层次是揪胸膛,训练强大的内心,揪得人挺起胸膛来,受得了委屈,并能包容员工犯错;最后是把屁股揪起来,使青出于蓝,一定要培养人,影响人,造福人,做到超越伯乐,成就他人。

拍于阿里休息区

照镜子是修炼一个管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观照自己。管理者是需要孤独的,因为要面对自我内心的强大,管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展,以自己为镜,做别人的镜子,以别人为镜子,将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。

照镜子,第一个要做自己的镜子。自己的镜子里还有别的内容,最核心的是自我认知,先不用说能够照清自己什么缺点,先把自己看清楚了,我是谁,我要什么。尤其是管理者想明白为什么要做管理者,是因为职业生涯发展规划给自己做管理还是干到这个份上老板让你做管理。你要清楚想成为什么样的管理者,只有知道想成为什么样的管理者才会发现自己能力模型有什么缺失,才会不断地学习。叫不醒任何一个装睡的人!

第二个要做别人的镜子。在一个管理团队中,彼此就是对方的土壤,彼此应成为对方的镜子。做镜子,首先需要的是聆听,能够放下自己的评价与好为人师的冲动,做一个静静的聆听者。其次需要的是同理心,能够站在对方的角度思考问题,但并不是说要盲目地认为他是正确的。理解他的道理,我们才能求同存异,达到共识与理解。

以别人为镜子,需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话“你对我不满意,就来找我,可以骂,可以批。但如果你不对我说,而是在背后说,那么请你离开”。一支团队有了信任,才有可能协作的土壤和机会。

以别人为镜子,还需要我们能主动地和三种人群交流:上级、平级、下属。在阿里巴巴,我们说“对待上级要有胆量,对待平级要有肺腑,对待下级要有心肝”,每个角度所重视的不一样,上级关注你的思维和价值观,平级关注你的沟通与胸怀,而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员坦诚交流,自然会看到真实自我和提升点。

闻味道来修行一个人的“心力”。马云极其喜欢闻味道,闲着没事在公司走一圈,知道哪个团队出问题了。味道是人与人之间的关系,管理者能够竖起全身的毛孔,去感知团队的状态,这是一种敏感度和判断力。

任何一只团队的氛围,其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道,就是一个团队的空气,无形无影,但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式,尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者要有能力去把握和识别这种组织的味道,观察员工的情绪、氛围,从中找到正面负面的信息。及早防微杜渐。管理者自身对你想要味道的理解深度、对人性的把握、味道的表现形式闻味道,一定要闻到事件的背后,闻到人的内心,闻到人的利益。

具体的方法包括望闻问切。望是看透表面见本质,眼神进行交流;闻是感受气场对不对;还有问是沟通,最重要的反倒是倾听;以小见大,切中要害,追根纠底。

闻味道,尤其是你自己要能够散发味道,能够影响到别人,能够成就和造就别人,这是闻味道的内核。

第三个层次

高级管理者的Leadership(领导力)

领导力主要包括文化、战略、组织能力。

公司的文化是内核。我们说“有道无术尚可术,有术无道止于术”。我们搭建公司的顶层文化设计,下面怎么做都与员工关怀有关。阿里的价值观有诚信、敬业、激情,你发现这哪是一个公司的价值观,这是做人的标准。

在阿里电梯处拍到的

任正非一个资深的顾问田涛说,管理九零后员工,“蓬生麻中,不扶自直”。我们公司也有很多九零后,更多强调这份工作的价值,当然了前提是赚钱,别站着说话不腰疼。员工付出努力赚到钱,所有的东西必须满足这个。若温饱都解决不了、租房都租不了,你说价值说梦想都是扯蛋。管理就是不断地激发人的责任、价值、成就,最终实现自我管理,九零后尤其如此。不强调这份工作给客户带来什么样的价值,在这个过程中获得什么样的成长。如今要发三份薪水,第一份薪水是能力薪水,第二份薪水是成长薪水,第三份薪水是价值理念的薪水。

你会发现公司更快速和一个员工成为利益共同体,再进一步和员工成为事业共同体,若再进一步把外文化价值传递给他,以形成另外一个共同体则是为了共同的使命,这需要一个过程。最核心的是搭建公司倡导的东西,因为阿里最近遇到的问题是新员工太多,文化在稀释。这个老汤是最重要的,味道要足够浓,不管你进来是什么样的,最终都是汤的味儿;如果汤不浓,倒一瓶酒马上变成酒味儿了。这就是文化的力量。

定战略。战略是3分看出来,7分做出来的。大方向对了,不断试错,好的战略是“苦熬”出来的。阿里前期的战略都是打出来的,淘宝怎么来?因为eBay进了中国,它做C2C,那未来有可能往B2B或者其它的方面发展。于是阿里巴巴开始做淘宝,蚂蚁战大象。支付宝又是怎么来的呢?淘宝交易得不到银行的信任,于是阿里自己做起了支付宝。现在不一样了,曾鸣进来以后,搭建了很大的框架:S2B、双H健康,还有娱乐、电商阿里云等,成为核心的战略。

道、谋、断、人、阵、信关乎天下。在上面这张图中,上面是道,包括使命、愿景、价值观,下面是谋断,战略、战术,最后是人、阵、信,也就是就是组织能力。组织能力又很简单,阿里用的是三角框架。一个团队的思维模式是不是发自内心地愿意干,员工会不会干,团队容不容许他做。

阿里有三种核心的组织能力,一种组织能力是叫站在未来看现在,布局未来,一定要有看到趋势的能力。马云说了三个三十,一定要关注三十年以后的趋势,一定要关注三十年以下的企业,因为阿里是一直服务于中小微的企业,还有关注三十岁以下的人,他们才是未来,消费的未来。第二个组织能力是以客户的视角看自己,第三个组织能力则是自我认知,不断地激发员工向上的张力,自我超越。一群有情有义的人共同做一件有意义的事情。

回想起我们这么多年,阿里巴巴不止是一家公司,它推进的是一种文明、一种理想、一种使命,让天下没有难做的生意,让商业社会不再有欺诈、不再有假货,商人也不再是唯利是图、尔虞我诈的代表。这是我们想做的。赚钱、利润、KPI只是我们的手段,只是我们在这个过程中需要的东西。

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