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嘉御基金卫哲:诸葛亮不是好的合伙人,合伙人本质在于一人一票的票决制!

微信公众号:天使茶馆天使茶馆2017-11-12 09:12资本论
合伙人制度被很多企业所采用,阿里也将其视为成长为百年企业的制度之一,但在卫哲先生看来中国有大量的企业并不真正理解合伙人制,更多的是伪合伙人制。

卫哲先生是嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁。合伙人制度被很多企业所采用,阿里也将其视为成长为百年企业的制度之一,但在卫哲先生看来中国有大量的企业并不真正理解合伙人制,更多的是伪合伙人制。很多企业对于合伙人制从一开始的理解、选择合伙人、设置退出机制上都存在一些误区与盲区。此次卫哲先生针对这些常见问题并结合自己公司的案例,分享了他的深度思考,值得你花时间读一读。以下,Enjoy:

1.葛亮不是好合伙人

我喜欢看《三国演义》,有的人说诸葛亮是刘备最好的合伙人,我年纪小的时候也特别崇拜诸葛亮,但经营公司的时间长了以后,就发现诸葛亮并不是一个好的合伙人,这个主要体现在人品和水平方面。

首先是人品,有三件事让我对诸葛亮的人品打上了一个问号。刘备这辈子有三次生命危险的时候,但诸葛亮都不在身边,都只是提出了强烈反对意见。

第一次败逃长坂坡,刘备在长坂坡带着老百姓逃命,曹操马上就追上来了。即便是诸葛亮最后把救兵搬到了,但在刘备生命有危险的时候,诸葛亮不在身边。

第二次是进攻西川,就是今天的四川,按理说军师应该是诸葛亮,而不是庞统。当然诸葛亮也对如何进军西川提出了很多反对意见,但是他没有跟刘备在一起。

第三次是刘备要进攻东吴,诸葛亮又强烈反对,刘备还是亲征了。实际上,好的合伙人一定是共患难的。

再说水平,我通过三件事说明他水平也一般。

第一,诸葛亮没有为蜀汉培养足够的人才。历史上有一句话,叫蜀中无大将,廖化充先锋。这样的人才问题是谁造成的?诸葛亮主政整个蜀汉,解决人才的问题有两种途径,一种是内部培养,一种是外部引进。但整个蜀汉既没有成功引进人才,也没有在内部更多地培养人才。自古巴蜀多豪杰,怎么可能会没有人才呢。

第二,诸葛亮事必躬亲最后累死了。军队当中凡20军棍以上都要诸葛亮批准,这说明内部没有一个很好的授权制度,他不愿意授权,就连20军棍都要自己管,结果把自己累死了,蜀汉也没有做成一个伟大的公司

第三,诸葛亮没有听魏延的建议。蜀汉第一次北伐的时候,大将魏延提出一个想法,走小道偷袭魏军,魏延这种创新的打法,被诸葛亮否决了。这个否决为什么错了,因为魏延想带着3000精兵偷袭,3000精兵相当于30万北伐军队的1%。

好的合伙人是懂得平衡风险和回报的,特别是在早期创业阶段,需要摸索的时候。如果魏延说要15万大军试试看,诸葛亮不同意是对的,因为可能会把整个公司都输掉的。但是,CEO要在不会完全输掉的情况下,思考有没有可能去突破、去创新。这样来看,诸葛亮他不懂得平衡风险和回报。

但回过头来看,我们又说,团队经常是一面镜子。从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性,他的局限是没有听进去诸葛亮好的建议,所以才有几次生命危险的。

2.合伙人制的本质

对公司的创始人来说,重要的任务是想清楚:公司的发动机在哪里?公司的刹车在哪里?我在百安居的时候,当时赞助过F1赛车,所以有机会去英国的赛车场看他们是怎么试车的。

当时有一个工程师说,其实人类可以造出时速500公里的汽车,我们的发动机引擎根本不是问题,那你知道为什么我们不做吗?因为我们刹不住。我们试车到后面都要弹出一个降落伞用于减速。说白了,一辆车跑多快,不完全由它的引擎决定,也由它的刹车决定

一个公司能跑多快,取决于合伙人中谁是发动机,合伙人制度中有没有一个很好的刹车制度。但在中国有大量的公司,并不能真正理解什么叫合伙人制?我就称其为伪合伙人制。你觉得给他一个合伙人的名号,再给他一点股份,好像就是合伙人了,其实不是。

合伙人的本质是什么?合伙人是票决制,一人一票。你可以想想自己公司现在的管理体制是一人一票吗?不是的话,只是按股份大小说话,这就不是合伙人制。所谓的票决制,首先就是跟股份大小无关,哪怕是创始人有51%,另外一个创始人只有5%;其合伙人制,也跟级别无关,他是创始人兼董事长,你是联合创始人兼副总裁,创始人和副董事长是不是一人一票,不是的话,还是董事长或CEO说了算,那也是伪合伙人制

合伙人跟非合伙人的区别是什么?区别就是在决策上,而不是在利益上。利益上给予股份,不是合伙人制,毕竟公司制也可以给股份,家族企业也可以给股份。合伙人不是体现在经济利益上,如果仅仅是分一点股份给团队,就是合伙人制了,这也是伪合伙人制

但是票决制不一样,可以设计投票机制。比如嘉御基金有七个合伙人,我是当中唯一拥有否决票的,但只要我们有三个合伙人不想干的事,我卫哲再想干,也干不了,这个就是我们的刹车机制。所以我想做一件事,你可能说服不了我,没关系,如果你能说服我任意的三个合伙人,我就刹住车了。合伙人制最大的好处不是利益分配, 而是有一个集体决策的机制,防止创始人动力很足,刹车失灵

3.如何找到合伙人

我们如何找合伙人?合伙人首先考虑是质量,其次就是控制数量

我觉得对于很多的初创团队,合伙人的人数应该是要大于等于三,小于等于六、七比较好,只有两个合伙人就等于没有合伙人,三个人比较好,如果三个人当中有一个女士就更好了,俗话说男女搭配干活不累。一到了七个人以上,就不太好处理了,成语当中有七嘴八舌、七上八下等等。很多团队在还没有发展到相当规模的时候,要先控制一下合伙人的数量

质量呢?质量主要指一个人的人品与水平

人品肯定都放在水平前面。什么是人品?你要经过考验,有点像以前中国共产党党员有一个预备党员一样,在很多合伙制的企业中,都有类似预备合伙人的机制,而在这个阶段是要有所考验的,连我们嘉御基金也有预备合伙人的阶段,我们董事总经理,就是我们的预备合伙人。

他的工作水平、待遇、经济利益跟合伙人是一样的,但是他没有合伙人的政治权力。我们需要他做的不是证明他能力有多强,而是需要看他在吃亏的时候,能不能吃亏,符不符合我们的价值观,比如吃苦在前,享乐在后

我没说只是合伙人吃苦,别人就不用吃苦了,但是合伙人能不能率先吃苦,甚至自己还愿意在团队中吃亏,愿不愿意享乐在后,这是合伙人一定要做好准备的。

所以,在找合伙人的时候,建议在质量上,要看重人品。还有合伙人肯定不是面试出来的,我反对直接引进合伙人,如果引进一个人非要当合伙人不可,那我建议就不要了,他连预备期都不愿意接受,以后怎么可能同意吃大亏

所以在我们从来没有直接引进合伙人,必须从预备合伙人干起,而且我们并不承诺预备是能够转正的,这是对人品的检验。

再看水平。水平千差万别,最重要的是合伙人能和创始人是互补的,但这个又是最难的,主要是有些创始人不愿意承认自己的短板。回看马云,他当初不擅长处理财务,所以就需要找一个信得过且在这方面能力很强的人,这才有了蔡崇信的加入。所以我经常说,一个创始人没有看到,或者不肯承认自己短板的话,就找不到合伙人

假如你都不知道自己的短板,那又怎么能欣赏和看到别人的长板,这样你的合伙人也很难得到尊重。所谓合伙,就是两个人能合在一起,进而形成更大的合力

4.合伙人的退出机制

退出的机制是什么?怎么分钱?合伙人一定要有四个字,上下进出,每个合伙人进来的时候都要同意能上能下,能进能退

当然,这只是一个基本原则,你首先要想到不是该怎么引进,而是想到怎么退出,一定有很多退出的原因,比如,人品、家庭、移民、生老病死等等。你可能会问,有没有一个方法说遇到这类的情况就这么办,很遗憾并没有,而且绝不会有这样的公式,告诉你合伙人退了怎么算账。

合伙人在他任职期间,他的权益也有可能变动,当然每家公司,每个行业都有不同的方法。就拿我们基金公司举例,我们基金是一期一期的,每一期设立的时候,我们会对合伙人的权益做一次调整,我们定了很重要的原则:

首先,我和我的联合创始人权益只调低,不调高。这个很重要。我们是主要创始人,决定调整的一些原则和方案,如果我们还能调高,那我们还有公正性吗?所以我们只调低,不调高。

我们这里分权益,永远是级别越低的先分,分足再分上一级,像水池子一样漫出来,这也是合伙人第一天定的规矩,创始合伙人每一期只减不加,中期调整的时候,只减不加。

第二,我们合伙人总体权益每期只减不加

第三,分钱的时候,非合伙人先分,非合伙人分足了,合伙人分,合伙人分足了,创始人分。真正把享乐在走,在制度上保证

我们在没分钱的时候把怎么分就想好,在没有引进合伙人的时候,就把退出机制就想好了。当然,再好的制度也要人去执行。我只是想说,你所有的合伙人,每个人是不是都同意你们一起共同制定的这些规则。

当这个规则制定了,少数人违反的时候,我觉得很简单,尊重大多数人的意见;多数人违反,我说也很简单,说明你制度错了。合伙人请创始人走,就很简单

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