无印良品的中国学徒,如何征服“国际范儿”的供应商们?

极客公园周小丹2018-04-10 16:21事业线
「去拼性价比,是没有活路的。你今年做得好,有一个工厂他会做得比你好。至于为什么,你有时候也不知道。可能就是比底线。」

任晓华的孚日集团成立于 30 年前,靠海外市场和外贸生意发家;支撑他们走到今天的,是来自欧美、日本的客户订单,包括无印良品、迪士尼和沃尔玛。

长期以来,来自国内电商平台的订单只能算得上是孚日收益来源的「毛毛雨」;然而,从 2016 年开始,这场「雨」越下越「密」了。根据招商证券的研究报告显示,在 2017 年,孚日集团仅来自网易严选、大时代和米家的订单总额就直逼 2 亿元人民币。

这些对电商流量玩法熟稔的新面孔对孚日集团提出的要求并不低于国外「高端」客户。任晓华一点也不敢懈怠。最初,公司并没有专门成立团队对接这些打出「新品牌」的客户,但合作两年后,对方在工艺流程、原料上的需求表现的丝毫」不差钱」。在孚日的工厂里,拥有适应高中低档要求的不同生产线,但在谈到合作时,这些互联网品牌方会毫不犹豫的选择把「品质」放在「成本」前考虑。


在「消费升级」和「新零售」的语境下,互联网公司和一批创业者开始通过全新品牌和 ODM 的方式,从毛巾、拖鞋、床品到沙发、茶几,「包圆」新消费阶级的生活方式——但它们必须攻下的,则是它们并不熟悉,又暗礁遍布的中国制造业。


门外汉的到来

任晓华现在还记得,和这批制造业的「门外汉」第一次会面时的状况。

2015 年,来自网易严选的一支团队对孚日的产能和生产线做了一场「底儿掉」的考察。「虽然初期他们提出的合作意愿里订单数量不多,但诚意十足,一下子就在规划好几年的合作。」任晓华感受到,网易的「诚意」体现在付钱足够「痛快」。他们承诺会预先付款,以及每次拿货都会马上结算尾款。但他们提出,要在原料采购、生产、质检方面都深度参与。

这样的「玩法」在国内客户中并不多见。无论对孚日这样的大型制造企业,还是中小型制造商来说,国内客户无法爽快承诺的「账期」永远是这些做惯了外贸生意的公司的「痛」——在它们所熟悉的国际市场上有着非常成熟的一套国际结算规则,但这种规则却在国内市场上却并不一定奏效。这也是很长一段时间里,不少企业主宁愿打入毛利率不高的外贸牌,也没有动力尝试国内市场的重要原因。

放在过去,一年净利润 4 亿多人民币、产能达到 65 万吨、甚至主导海外市场的孚日或许不会接受这些不足挂齿的订单合作。但近几年,外贸对公司业务的拉动作用一度放缓,让公司管理层开始思考如何回过头,扩展国内正在崛起的这片广阔消费市场。诸如网易严选、大时代这些客户,成为了公司试水的对象。

这和整个中国制造业面临的转型背景不无关系。不断增加的生产成本、人力成本和浮动的汇率,正在让外贸市场上的「中国制造」失去了 20 年前的优势。固定的销售渠道却又限制了产品销量,如何增加销量,消化「过剩」的产能,成为了考验沉重制造业的关键。

任晓华未能了解的是,和他会面的这支队伍,是直接带着网易创始人、董事局主席兼 CEO 丁磊的「命令」来的。2015 年下半年,网易内部开始调研中国制造商的制造生产能力、筹划上线网易严选时,丁磊提出的第一个要求就是,寻找一条质量足够好、足够柔软,但价格又没那么贵的浴巾。根据丁磊的说法,开始做网易严选的想法源于他购买浴巾的经历。他希望买到一条柔软的浴巾,但遍寻电商网站都不能满意,朋友劝他去国外买,那些远渡重洋而来的高价浴巾,价签上醒目地标注着「Made in China」。

"买条好浴巾是我个人很基本的需求。我总在想,怎么中国没有人追究这件事?既然其他人不做,那我们就自己动手,并且把它做到极致。"在一次接受采访时,丁磊曾经这样表示。在那之后,他召集同事们展开了为期两个多月的调研,寻找中国优质的制造厂商。

「舍得砸钱」是包括网易严选、名创优品等公司能够打开供应链局面的第一把钥匙。从最初的毛巾、拖鞋,后来延伸到衬衫、家具,根据丁磊的说法,在 2017 年 5、6 月份,网易严选上线一年半后,其 SKU 已经达到了 5000 左右,增速飞快。紧追严选,包括小米、京东等巨头都开始向着「新零售」路上的「中国制造」发力。

形势看上去一片大好。但按照任晓华的说法来说,「谨慎」的尝试态度依然是目前孚日与这些新品牌合作时的主要心态。包括孚日在内,不少外贸厂商并不是没有想过通过自己做品牌在电商平台上打下一片天。「搞国内的 2C 的话,要么你学习成为一个应对国内市场的零售专家,要么你就组建团队,你得有搞零售、搞互联网的人。处理周转、库存这些事情,并没有那么久简单。」任晓华说。几年下来,由于公司「基因」里没有 to C 的经验,自营品牌在电商平台上,并没有赚到什么钱。

如今,这些「门外汉」带来的,是丰厚的现金、充沛的流量和具有极强」不确定性」的未来。

前途未卜的「安全感」

「主要还是看这些客户能不能解决制造业厂商'安全感』的问题。」好物 APP CEO 张忠义说。年过 50 岁的张忠义在加入好物这个团队前,曾经在广东拥有一家规模中等的家具外贸工厂。

2008 年金融危机后,他明显感受到,生意变得不那么景气。「大家都知道外贸工厂没有那么好做了。张忠义也尝试过直接将工厂生产的产品以直销的方式在国内电商平台上出售,但由于对品牌、电商和零售方面的理解不够,2008 年前后的那次尝试以失败告终。

2015 年,张忠义决定换一种方式继续尝试,他最终以顾问的身份加入了生活方式电商品牌好物的团队,因为在供应链方面经验丰富,成为了这家公司的 CEO。

大厂如网易、小米,都可以靠砸钱建立供应链生态,并且用强势的流量优势推广自己的产品和平台,但要成为他们信赖的供应商,建立长久合作关系,准入门槛不低,在庞杂又等待拯救的制造业体系里,产能、规模和声望如孚日这样大的公司还是少数;而更多中小型外贸供应厂商的现状更加尴尬一点,从几年前,他们就希望拥抱国内市场,也逐渐开始尝试电商或者其他渠道的新品牌,但最开始的接触过程更像「赌博」。

做过工厂老板,如今又以这些厂商的品牌客户的身份重新回来的张忠义感触非常明显。「我们在挑选供应商,供应商也在考核我们。」张忠义说。不比网易的「大手笔」,创业公司如好物 have 只能选择从马克杯、餐具等品类入手,但因为最初对市场情况并不了解,第一批货只敢定一两百件,再拿到市场上试水。

每天机器一开、工人上班,都意味着已经消耗成本,对于一家工厂来说,不接大单子不划算。「很多工厂一听才这么少的量,就不太愿意接。」张忠义最初只好靠「刷脸」,找到曾经的同僚帮忙。对方要背着亏钱的风险啊。但是依靠「人脉」建立起的合作关系并不能长久,「最开始可以靠刷脸求他们帮忙解决几单,如果几单下来,你还是成长不起来,那对方就会失去信心,后面再合作就难了。」

经营了一段时间,好物 have 的平台上开始出现销售量稳定的「爆款」,这样的订单再拿到工厂,已经能够形成平台和厂商之间的稳定合作。但剩下的时间里,在不断扩展 SKU、研发新品的过程中,好物 have 还在不断淘汰和升级供应链,在目前建立的 200 多家合作伙伴里,名单还在不断变化着。

张忠义还记得十五前行业进入「黄金时期」的情景。那时候,工厂里每做出一批产品,都有客户的货车聚集在工厂门口,等着「抢先拉货」。如今,这样的盛况不再。而他曾经的同行们,只好开始在日益萎缩的外贸单子与前途未卜的国内市场两者中,小心翼翼的调整着天秤的平衡。

工厂主的梦想

暂时还分不清,这批会「玩流量」的互联网人和工厂主之间,谁正处于强势地位。

「看上去,中国制造业门类齐全、规模很大,但是如果要把中国的供应链再做一个细分的话,那些最好的供应商还是稀缺的,其实并不过剩。」张忠义说。大的品牌商最后找到的供应商,依旧是少数几家工厂;除了「塔尖」上的几家工厂外,还有大量工厂很难一下子在国内客户里接到大订单。

差距通常存在于产能之外。相比于一些「小作坊」,做过外贸的工厂更加注重产品的品质,甚至在细节方面也有着接近「国际范儿」。

「比如在知识产权这方面,也只有做过外贸的工厂会有意识的为客户做保护动作。」造作的联合创始人关子杉在考察了一圈供应链工厂后发现,外贸工厂会为不同品牌的打样产品专门开几间近乎保密的样品室,以防客户设计方案的泄露。对于以独立设计见长的造作来说,找到这样「细心」的工厂非常重要。

而那些暂时接不到「大单」、又有着外贸经验的工厂,成为了创业公司们最好的选择。但这并不意味着「危险」信号的解除,为了快速、灵活的验证市场,如造作、好物 have 这样的创业公司对 SKU 的更新频率甚至更高,「有的产品上线发现市场不能接受,我们会很快调整。」关子杉说。这也意味着,如果不能展现出成熟的管理能力和应对办法,做出「爆款」,背后的工厂也难遭「淘汰」的命运。

就算那些还有能力在外贸单子的功劳簿上吃老底的工厂主,现在也不敢懈怠。甚至,它们对产品品质的关注已经超乎了找上门来的客户的想象。

「想要冲出来,还是得舍得花钱买机器、舍得花钱招厉害的人,甚至不只做代工,也得懂点设计。」在广东佛山、拥有一家家族企业家具生产厂的赵振东说。放在不愁订单的时期,这家拥有 1000 多个工人、产能上亿的工厂根本不用操心设计的问题,但现在,这家公司每年都会派人到米兰家具展学习。

赵振东在几年前从父亲的手中接过这家公司。行业里,赵振东属于被这群想在新消费市场上试水的客户们最推崇的「少壮派」。他们大多是「厂二代」,年龄不过三十多岁,思维开放又愿意冒险。为了和新品牌的客户合作,他们的决策足够迅捷,甚至会专门拉出几条生产线,培训工人进行针对性的生产。

但同时,赵振东们也对工厂管理更加苛刻,甚至在一些客户看来,这种苛刻有点「不近人情」。

一次,一位手握大单子的新品牌客户找上门来,要求赵振东用质量上乘的新西兰材料与国产材料各自掺半,做一批餐椅,赵振东也只要「忍痛」拒绝。「其实按照环保标准来看,根本没有问题,但是真的不敢做,怕传出去信誉就毁了,后面再也接不到好单子,再说天天在工人面前强调品质,如果再做这样的单子,怎么做管理?」

「去拼性价比,是没有活路的。你今年做得好,有一个工厂他会做得比你好。至于为什么,你有时候也不知道。可能就是比底线。」赵振东说。

作为整个环节上利润最为薄弱的一端,进入行业竞争期后,如何在「保持品质底线」的同时杀出一条「活路」,成为赵振东接下来面临的问题。

他已经开始感受到了来自客户「压价」带来的压力,但又依然希望这些国内的新品牌能够继续以爆发的速度崛起。「只要不出大差错,我们稳定服务的小品牌最后变成大品牌,也会带着我们的工厂再上一个台阶。」这是接手工厂后,承诺给父亲的使命。

这同样是冲在前端的生活方式新品牌们所期望的目标。人们经常拿这批新品牌在中国的崛起与无印良品的成长历史作对比——上世纪八十年代,日本异常繁荣的经济景象和消费者消费观念升级的背景下,诞生了无印良品这样的品牌,刚好满足了当时中产阶级既想省钱,又不愿意放弃品味和品质的消费需求。而后,从毛巾、服装再到生鲜、酒店,无印良品成为了一种带有强烈意义符号的生活方式代表。

而现在,在拥抱那个「无印良品」似的美好未来之前,他们似乎还要花很长时间与品牌背后的中国工厂们去建立足够的默契。

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