带你看看7-11和韩都衣舍都是怎么成功的?

微信公众号:笔记侠林桂平2017-04-19 09:37新芽网
韩都衣舍、7-11都是典型的“赋能组织”,在这一体系下,员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大,最终企业有价值,员工也有价值。那么,“赋能组织”到底是什么?具体是怎么操作的?评估方法是什么?

如今,企业和员工之间的关系,越来越趋于一种“伙伴型关系”,所以我们现在总讲“事业合伙人”。

以前员工从属于厂房设备,有厂房有设备,员工才能创造价值;而现在个人的能力越来越重要,个人的自由属性越来越显现,所以企业跟员工建立什么样的关系,会变得越来越重要。

一、一种新的组织——“赋能组织”

企业赋予员工能力,员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大,最终企业有价值,员工也有价值。

关键的一点:这种形式可以复制裂变,即为“赋能组织”。


现在赋能组织越来越多,可能有些我们都比较熟悉,比如:

小微企业群其实就是一种赋能组织;

万科事业合伙人,也是我们讲的赋能组织;

芬尼克兹的“裂变式创业”,也是属于赋能组织;

创维3000多个O2O门店也都是赋能组织。

大家有没有发现,所有的这些赋能组织,基本都出现在最近两年,这其实并不是偶然。

一个商业模式如果批量化、经常出现,基本上与时代背景有关。

时代背景跟两个因素有关:


  • 一个是新技术;


以前管人是人监督人,难度很大,现在很多都可以通过信息统计解决。所以,技术能力在未来可能会成为一个决定企业能走多远的天花板。


  • 另一个是商业模式;


企业发展会遇到瓶颈,什么叫瓶颈?一般都认为“弱”的环节是瓶颈,其实不然。

在一个企业里,“强”的环节也会成为瓶颈,因为强的环节,意味着很难复制。

从技术上,让很多事情通过IT实现自己的协作,大大提高效率;

从商业模式上,要善于做“分解”,把一个人用几个人来替代;

所以,你会发现好的赋能组织,它的新技术以及商业模式意识都很强。

案例-韩都衣舍

韩都衣舍在淘品牌里是第一个上市的服装品牌,它们有一个小组制,每个小组里有设计师、页面专员、货品管理专员,小组权责清晰。主要通过业绩提成,整个产品销售比较自动化,自由进出。

很多关于韩都衣舍的讨论都在关注怎么样激活小组的活力,但韩都衣舍整个商业模式最核心的其实并不是小组,尽管小组做得确实很有特色。

最核心的其实是另外几点:

1.任何一个小组的后面都有整个赋能体系,是赋能体系让小组强大;

韩都衣舍上市时大概2000人,有近300个小组,每个小组大概3个人,共900多人。其中有一千多人在赋能后台,而赋能后台才是它真正竞争力所在。

2.韩都衣舍有一个自己研发的强技术部门,200多人,这是支持他们的核心竞争力,所以赋能其实比前台更重要;

3.韩都衣舍找专业化人才,做“复合型团队”,超级分权,更高效率。

“赋能组织”其实是一个结构上的变革,以前叫“金字塔科层制”。一层一层,每层之间就靠人盯人、人管人,每层都有管理半径,但现在通过信息系统这个边界是无限的。

现在,只要系统做得够好,就可以把一个企业变成两极结构,什么两极呢?


  • 一极是赋能后台,超级齐全、效率很高;
  • 另一极是小组,超级分权。


这里面只有两层,像韩都衣舍有一个赋能后台,包括生产、包装基础等等这些,然后给这个小组赋能。

赋能组织能够适用于什么行业?

只要技术条件具备、管理水平足够,赋能组织可以应用于各行各业的任何环节。

我们所讲商业模式,分为“企业内部交易结构”和“外部交易结构”,赋能组织属于企业的内部交易结构。

“赋能后台”会给小组六大赋能,包括有规模经济,有品牌背书等等。

二、“赋能组织”的效益来源

赋能组织的优势:

第一,赋能后台跟小组都是专业化分工,专业化能带来价值;

第二,规模增长;

“规模增长”就是赋能后台做得很强的情况下,可以承载很多小组。韩都衣舍原来只能承载三百个小组,赋能很强的话,其实成长1500个小组没问题。当然,这来自两个核心驱动,一个就是技术,一个是商业模式。

第三,赋能后台跟小组之间有共同驱动力。什么共同驱动力呢?

传统管理中,员工拿的是固定工资,有业绩提成也只是一小部分,企业占绝大部分剩余利益,导致员工积极性不够。

但是通过赋能后台,小组的收入是跟它的产出挂钩的,产出越多,收入越多,这就会产生一个良性的运转。

三、赋能组织的两类交互对象:士兵和将军

赋能组织有两类不同的交互对象:


  • 一般员工,即对“士兵”的复制;
  • 与创业有关,即对“将军”的复制。               
  • “士兵复制”案例——E袋洗


以前做洗衣店,有两个环节,收衣服和洗衣服,这两个环节连在一起经常会出现矛盾。洗衣环节,基本是机器洗,数量很大。如果收衣服的点人流不够,洗衣店就会吃不饱;但如果收衣点扩大,店规模等等又不合适,所以这是以前洗衣店做不好的原因。

有一个企业发现了这个行业痛点,实现了规模经济的差异化,收衣适合小规模,洗衣适合大规模。这有点像中央厨房,后来这个企业换了一种商业模式,叫“一拖四”。

一个洗衣店带着几个收衣店,在小区里面找几个老头老太太,家里挂一个收衣店,每天下午派辆车过去挨个收衣送到洗衣店,下次回去的时候再把衣服放回去。

这家公司就是荣昌洗衣-现在的“E袋洗”,这是他们前几年的商业模式变革。

“E袋洗”为什么能做成功?其实是突破了瓶颈环节,这就是我们讲的在基层员工上的复制。

“将军复制”案例——广州视源电子

另外一种,将军复制,与内部创业相关。广州一家企业-视源电子,其内部裂变式创业在国内做得非常好。

他们非常支持基层员工创新创业,如果某个员工提出一个很好的点子,有市场前景,就需要去调研并出具调研报告。如果公司觉得调研合理,会让员工先成立一个事业部,独立核算,销售好的话成立子公司,公司占80%股份,团队占20%,为什么这么设计?

因为开始风险比较大,团队员工没什么钱,所以这种风险主要由公司承担。但是公司设计了一个动态股权,如果团队连续3年都能保持盈利,团队的股份会从20%逐渐提高到60%。

而公司的股份会不断下降,这也是合理的。因为项目要做得好,主要靠团队力量。团队这种动力会显得非常重要,这是整个动态设计里非常好的一个部分。

所以,如果企业有唯一一个战略的话,那就是人才战略。

“人才战略”是一个企业最大的战略,看一个企业未来发展如何,基本上只看两条:

第一,企业在人才上投入多少精力、投入多少资源、投入多少心思;

第二,企业在IT技术上投入多少。

这是未来整个商业竞争很重要的两个制高点,会决定一个企业的持久竞争力。

赋能组织面对的两类不同对象,一类对象是“士兵”,主要属于执行小组,考验单一化能力。

如:连锁门店(小连锁,比较简单的连锁店,比较复杂连锁店可能是另外一个路子)

另外一个是创业型小组,主要是对将军的复制,需要团队能力组合化。

四、针对不同赋能对象需要不同的处理方式

赋能对象不同(分为:执行小组——基层员工和创业型团队——中高层高管),处理方式不同,处理方式主要包括:关键动作?怎么定价?平台做什么样的赋能?

1、关键动作

对于执行小组来讲,其核心瓶颈是:有一些环节能力越强,对能力的要求越高,越是瓶颈。

我们主要分三步处理:能力分解——动态切换——系统优化。

对创业型团队来讲,其核心瓶颈是:缺乏云端资源、起飞平台。

需要考虑:团队搭配,互补组合——责任完整,闭环归位——风险、收益动态匹配。

2、定价方式

对执行小组来说,定价原则有三条:

第一,收益产出要挂钩,产出越大,收益越大,积极性越高;

第二,定价要超过机会成本;

第三,引入外部反馈。

现在讲“产销一体化”,很多时候对员工的评价可以借助用户评价,通过外部的这种评价来规范员工行为。

如:滴滴,司机虽然不属于它,但是管理非常好,就是因为这种评价体系。

3、平台赋能

对执行小组来讲,平台赋能涉及:

规模化资源共享(职能活动、业务活动),品牌背书,起步资金,动态升级持续赋能以及知识管理、不断升级规模经济。

对创业型团队来讲,平台赋能涉及:

规模化资源共享:创新研发体系,渠道资源,供应商资源,企业背书等;

风险承担能力:平台化融资能力,公司风险投资(CVC)。

案例-某家电企业:

某家电企业从100多家门店涨到1000家,赋能型组织的打造起了关键作用。

这里面,必须把两件事情做好,一个考虑你的复制能力是不是很强?另外一个你的赋能后台是不是也很强?

在门店设计具体步骤上,建议大家这样考虑:首先,分析一下门店如果要复制扩张的话,障碍会在什么地方?寻找瓶颈,分析产生瓶颈的原因;在有障碍的地方分解环节。

分解完之后,会有三种解决方案:

第一,有些环节适合规模化,可以放到后台,有些环节不能规模化,就可以放前台,通过小组实现;

第二,如果分解完之后,个人能力很难实现,可以组成一个小组,用小组的方式把个人能力专业化转变为小组能力复合化,可能有一个环节需要通过技术手段解决;

第三,设计复制门店,确定后台跟门店是什么样的交易关系,双方各干什么事情,怎么定价,这是大体上的一个思路。

其中关键有两点:一个是在前台大大降低对人的依赖;另外一个需要很强大的赋能后台。

基于某家电企业这个案例,怎么操作

第一步——能力分解

因为需要一年之内复制1000家,所以一定要降低对人的依赖。门店实际上是销售,涉及到的环节有:销售、配送、安装、售后,如果店长只处理销售,后面全部交给后台,由后台的规模化实现。这时候找店长,他只需要具备销售能力,容易很多。

刚才讲到“单店模式”,其中股权结构设计很重要,一般来说,设计门店有两种方式,一种直营,一种加盟,这两种对我们来说都不合适。

因为如果直营的话,直营这么多门店比较费劲;另外,做直营会造成店长本身积极性下降,因为这个店不是他的。如果做成加盟,控制力可能又有问题,怎么做呢?

于是,我们想出另外一种,叫“加盟化股权、直营化管控”,但采用直营化的管控模式,就是说这个门店总部完全不占股份,是由店长自己自主创业的,他会把全部身心都会放在这个门店上。

总部跟门店的分账机制就是扣点。销售环节其实特别简单,其它配送、安装就可以完全依赖后台,所以店长只负责跟客户接触这个界面,效率就会很高。另外一个由于这个店占百分之百的股权,所以店长会把这个做得非常好。

第二步——动态切换

开店的最初大家会缺乏信心,比较好的销售员就可以出来先做创新,由公司支持,如装修、样机等。这时候公司只需要承担收入的风险,等门店赚钱之后开始复制。

这样以前的优惠条件就取消,公司承担的就不是收入风险,而是利润的风险。之后公司开始扩张,分阶段实现目标,这一步也很成功。

第三步——知识管理

知识管理在两条线上:

1、人才培养。我们现在基本上两三个月会有一次培训,分两拨,一拨是新店长,一拨是优秀店长的进阶培训。给他们讲商业模式进阶培训,这样将来就能够不断把经验累积起来,其实上课也都是在提取这种经验;

2、IT化。整个后台系统也在不断迭代,让这些店长的工作难度下降。

现在,通过知识管理,店面成熟期缩短一半,更快地成熟起来,业绩比之前翻了80%。

这种变革一定是自上而下,自下而上两个不断再结合,才能把这种赋能真正给提炼起来,因为有很多赋能,前面有一个顶层设计,后面都要有很多事情是从下面总结,整个系统才会在进化,而下面的人也能够不断进化。

五、赋能组织评估方式

赋能组织评估方式有三种:

第一,财务性指标。分为三个维度,人的效率,即人均产出;钱的效率,即投资回报率;时间的效率,即营业额、利润、店面增长速度。

第二,竞争稳定性指标。增长应该稳步增长,比如员工成长跟业务增长匹配,另外一个就是能够容纳的小组数量稳步增长,脱离出去的比例越来越少。这个指标比较好的话,就意味着赋能组织后台处于一个良性循环。

第三,终极赋能。如果你的赋能组织能够达到以上两个目标就已经很厉害了,能够把竞争对手变成合作伙伴极为终极赋能,也就是可以进行行业赋能。

比如:

万科开发能力很强,不只是用在企业内部,还可以用于整个行业。所以达到这个程度的时候,你的设计模式根本不是给企业设计模式,而是给整个行业设计模式。

另外一个,如果赋能很强了,其实在你这里面,就可以走出很多上市公司。

六、行业赋能案例——“7-11便利店”

“7-11便利店”是实体店,但它的人均净利润可以跟互联网公司阿里巴巴比拼,效率很高,主要就是赋能型的后台打得很好。

过去两年它的规模增长,主要来自于一项计划,叫“店铺转化计划”。针对社区里面的夫妻店,进行换牌,全部动作由7-11决定,利润7-11和夫妻店均分。

夫妻店换牌之后,赚的钱一般会比之前翻三四倍,7-11的核心竞争力体现在:产品规划、运营专业能力。

另外7-11可以通过信息化系统对夫妻店的产品规划不断优化,同时可以减少夫妻店的配置成本、库存成本,通过其后台IT系统及专业能力给整个行业赋能,把竞争对手变为了合作伙伴。

德鲁克有一句话说得非常好,他说伟大的关键在于寻找人的潜能,并花时间开发潜能,其实每个人潜力都是无穷的。

你可以让凡人做非凡之事,很重要的就是你要有一个赋能后台,要有很强的复制能力,就能够实现这一点。

赋能后台给行业赋能的这部分可以订立双边合作伙伴,另外一个就是如果赋能做得更好的话,是可以长出很多业务出来的。比如韩都衣舍,基于其后台的生产、摄影等,做服装的孵化。

把之前给小组赋能的能力,开始变成一个行业,这里各个模块都可以独立建立子公司,建立之后,只要给行业赋能,每个子公司都有可能长大。因此,这里会走出一批上市公司,而韩都衣舍就是上市公司孵化基地。

赋能组织一旦后台很强大的时候,就可以做行业赋能,培育上市公司,这也是我推荐大家做赋能组织的原因。

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