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乐刻运动创始人韩伟:构建人、货、场,打造健身行业的盒马鲜生

品途商业评论互联网+体育2019-01-25 09:52事业线
小健身房在中国要铺到5000家,基础的脉络才能够成立,当初被外界嘲笑不已,他们认为,中国20年的健身行业发展道路上,做得最大的一家不过是开了60多家门店罢了。

时任阿里巴巴集团市场总监韩伟,37岁时遇到了人生困惑:是继续待在现有工作岗位日复一日,还是迎接人生新挑战?几经抉择,他选择离开奋斗了10年的阿里巴巴,赴美游学。1年后,他再次面临抉择:就此旅居美国,享受惬意生活,还是继续挑战自己?最终他选择回国创业,并于2015年4月创办乐刻运动

94分钟的交谈,韩伟给笔者留下了较深印象:荣辱不惊,笑容可掬,儒雅却随性,务实,逻辑思维强。

这位阿里巴巴昔日得力干将,带着特有基因,以创业者的姿态,来到人生新战场。3年多时间,乐刻运动创始人韩伟切身感到了创业的快乐与煎熬。一路走来,乐刻运动引来了IDG资本、高瓴资本等投资方三轮数亿资本加持,乐刻从一家当初不被业界看好的公司,迅速成长为线下体量最大、门店最多、到店人次最多的中国首家做24小时智能化小型健身房公司。

成绩面前,韩伟不敢懈怠,因为他知道,真正的挑战刚刚开始,埋在心底的种子也才发芽:重构人、货、场,让每个人都能平等享有运动资源和健康的权利,才是终极目的。

超乎想象的困难

创业者在创业之前,都要冥思苦想:选择哪个行业作为自己的创业之路呢?韩伟在迈出第一步时很慎重,2014年他全年时间都在探寻和调研。

韩伟几乎研究了包括每一个有代表性的公司,还曾与Uber创始人等企业精英深聊。得益于阿里巴巴10年工作经历,他学会了如何洞察事物本质。

“跟着马云老师工作的那段时间,我能潜移默化地学会看待事情的思维方式,甚至能大体判断出当今社会和经济状况,做哪个产业最有价值。”韩伟的结论是,平台窗口期的机会很少,按照《经济学人》的总结,只有三个领域可能生成大型平台入口:住宿、出行和运动健康

他说这是根据各种理论交叉总结出来的结果,他对此深信不疑。接下来,韩伟只需从这三个领域中选择即可。

乐刻运动创始人韩伟

“出行一定不能做,有一个月,国内冒出了480家,出行已经变成了红海竞争,即便拼专业,也未必管用,做出行与赌博无异。”而住宿,韩伟认为牵扯到文明。

即便把某块建筑改造成曼哈顿一样,但周围的人变成曼哈顿的人,可能至少需要30年。”经过一番深度剖析后,运动健康成了不二之选。彼时,他眼前似乎看到了一片欣欣向荣的景象。

运动健康一定适应中国。”确定好创业领域后,韩伟再次陷入思考,“是开健身房,还是做马拉松赛事,或者做大学生足球联赛?如果做健身房,究竟做哪一类?先从2.0模式切,还是1.0模式切?”

最终,他决定从健身房开始做起。他认为,健身房是所有运动活动的基础,如果能把它铺起来,意义深远。

“拿中美两国横向对比,中国人口是美国的4.27倍;中国人口集中度高,美国是撒芝麻式的分散;中国健身房基础设施相对薄弱,美国基础设施供给充裕;中国健身房人口约为0.7%,美国为22%,只占美国的3.18%。”韩伟认定,健身在中国一定能增长起来。

喜欢用事实说话的韩伟通过调研发现,全世界都在做小健身房、月卡制,而彼时中国市场上大行其道的还是传统大健身房、年卡制,在时代面前,这种模式表现出来的弊端已经令消费者生厌,于是他果断将模式定位在小型健身房和月卡制。

不过,对于创业者来说,困难永远不会消失。在选择好了赛道和模式后,韩伟依然觉得做这件事的难度远超乎想象。

“大健身房收年费不赚钱,小健身房按月付费,同时要提供最好的课程和服务,更是难上加难。”他说,阿里巴巴当初研究做科技平台时,也遇到了重重困难:让消费者到电子商务上去买东西,没有支付宝,没有货运,以及接连不断的各种假货,而解决了问题,也就意味着成功。

韩伟心里明白,乐刻运动也一样。

征服

当时,小型健身房并不被投资人看好,原因是中国健身人口基数低,只有美国的1/3,加之,传统健身房“年卡预售”模式反人性,以及大多数健身房不赚钱的致命劣势。

“但是,正因为这个行业很苦,别人不愿进来,也就不会出现行业混战,竞争压力并不大,而随着国内人均消费水平的提升,未来,健身人口一定会显著增加,既然没人做,那就我来做,而且还要做线下。”于是,2015年4月,乐刻运动成立了。

那一年,也是全城热炼小熊快跑等“中国Classpass”模式遭到健身行业抵制的一年。抵制原因是由于Classpass的商户导流模式,与传统健身俱乐部以“年卡预售”为核心的商业模式相抵触。

“其实,健身房不缺单次健身用户,但缺办卡用户,Classpass降低了用户办卡意愿,损害了传统健身房的利益。”韩伟说,乐刻运动在成立之初,也遭遇了部分传统健身房的联合抵制,当时被视为传统健身房的假想敌。

“北京的健身圈子里,他们组成联合体,并找到各大物业,放出口风,选他们其中任何一家入驻都可以,但不能选乐刻,”这时,韩伟特别强调,“对物业而言,选择乐刻,就相当于得罪了‘联合体’。”

这种违背商业本质的做法并没有封杀了乐刻,而对于同行的行为,韩伟只是报之一笑:“这种做法,既不光明磊落,也非君子所为,当然这些传统健身房为了活下去没有太好的办法,只能这样做。”

在理解的同时,韩伟并不认同这种做法:“商业竞争不应该这样,一旦发生这样局面,反而不能把市场做好。”

韩伟举了正和游戏、零和游戏、负和游戏的例子。他说,赌博属于零和游戏,斗来斗去,双输;正和游戏,双赢;这种抢物业的做法,无疑是负和游戏。

“行业肯定要有竞争,我们做了小健身房,是希望提高行业的服务和效率,有竞争,才会倒逼乐刻运动提高品质,对健身行业而言是好事,如果乐刻因为竞争倒闭了,那也是我活该。”韩伟理性地说。

联合抵制没有换来想要的结果。韩伟说:“消费者自有判断,他们更偏向于选择按月付费和好的私教。

商业模式是创业公司的灵魂,也是决定创业成败的关键。韩伟认为,成本、效率和用户体验是任何企业追求的核心要素。

“当商业模式能够实现低成本、高效率和良好的用户体验,这种模式一定成立,也是乐刻运动所追求的,换而言之,你的成本是否是正贸易差,效率是否是行业最高,用户体验是否是消费者最欢迎的。”这也是韩伟打造乐刻运动的刚性指标。

通过多个维度计算得出,目前乐刻运动的人次坪效大概是传统健身房的10-40倍。比如,乐刻卖99元月卡,传统健身房卖4000-5000元年卡;在开店成本方面,乐刻运动会充分考虑如何管控好每个城市的直营店,做到行业最高标准,不浪费,利用率高,而传统健身房,不管一节课把自己描绘得有多好,最后消费者因价格昂贵或者排斥卖3-10年的年卡行为,而选择拒绝。乐刻运动的优势显露无疑。

清晰的商业模式,前期良好的口碑相传,乐刻运动赢得了数轮融资。2015年8月,乐刻获得IDG资本300万美金的A轮融资;次年12月,乐刻获得由头头是道和华晟资本领投,IDG、普华、雍创跟投的1亿元人民币B轮投资。2017年10月,乐刻运动完成3亿人民币C轮融资,高瓴资本领投,上一轮的华晟资本(华兴新经济基金)、IDG资本跟投。

韩伟认为,商业模式能否成立是投资人最关心的要素。“其中,包括成本、效益、运营,当你的项目逻辑好、效率高、成本低、用户体验高,外加你是一个靠谱并懂得运作的人,投资人没有理由不投你,”针对很多骗取投资人信任的行为,韩伟一针见血地说,“中国健身行业泡沫很多,很多人拿自己不相信的东西来骗钱,吃喝玩乐,把钱花了,而乐刻是真心想做一些积极的事,国内健身领域能把商业逻辑梳理成这么细致的公司,目前只有乐刻一家。”

根据乐刻提供的数据,目前自建健身房数量将近500家,覆盖全国8个城市。从数量看,乐刻运动在中国健身连锁规模上,独占鳌头。而大规模自建健身房的乐刻运动,并不想成为下一个威尔士,他们的雄心壮志是成为全健身产业的O2O平台。

42岁的韩伟已经做好了吃更多苦的准备,他认为做好一件有价值、有意义的事情,吃苦是必然的。

“在阿里巴巴工作的那段岁月,我通常凌晨2、3点钟还在忙手头工作,那时觉得自己很能吃苦,但创业后,我发现辛苦远胜于从前。”韩伟告诉笔者,在阿里巴巴做项目时,只需管理好公司的那些人就可以了。

“现在,既要管理好技术部100多人,又要管理好8个省市近500家门店,每家都要消防,电脑运营服务质量不好,就会砸招牌,跑步机坏了要修,灯不亮了要修等等,甚至包括人的培养,确实很辛苦,”他说,“这相当于线上和线下交叉在一起,客观讲,我们对线下远没有线上熟练,健身产业中又挖不到一个能管100家门店的人,最后,只能去肯德基、星巴克、屈臣氏挖人。”

按照韩伟所说,乐刻运动划分线上、线下两块,难度增加一倍,二者结合,难度又增加了一倍,管理上,负荷增加了一倍,每一项增加后,就会变得极其劳累。

不过韩伟觉得,为自己的理想做这份事业,让更多消费者都能平等享有运动资源和健康的权利,再辛苦也值得。

从2015年创业不被业界认可,到如今顶礼膜拜,乐刻运动用专注的态度和谦卑的心态征服了投资人,也赢得了消费者的尊重。

构建“人货场”,健身新零售

“用线上平台串联线下,大家都质疑,但盒马鲜生一上线就实现了。”韩伟认为,乐刻和盒马鲜生异曲同工,唯一的区别在于盒马鲜生是做标准型新零售,乐刻是做服务型新零售。用商品区别两者那就是,出售的商品是否为现场制作。

“如果我在盒马鲜生买的红酒是红酒工厂生产的,那它就是标准零售;但服务新零售要改造货,”韩伟说,“乐刻的使命是要做一个串联‘人、货、场’的平台,消费者可以理解为人,场地可以理解为场,教练课程可以理解为货。”

他把商业分为1.0、2.0、3.0三个阶段,1.0是王府井阶段,开店赚钱,做的是场,一个场赚一个场的钱,该阶段主要做线性增长。2.0是用平台串联人和货,没有场地,淘宝用平台来串消费者和商家,但该阶段不做线性级增长而做指数级增长了。

“3.0就是把市场打通后,阿里、京东都做成伟大的公司,如果把线下的场再拿过来的话,就可以把社会零售都统一掉,用平台串“人、货、场”,把三环串联起来,这是阿里新零售的逻辑,”韩伟补充道,“这也是乐刻运动的商业逻辑,我们建平台,圈货,私教、月卡、小团课,都是货,我们线下开设的门店都是场。”

乐刻已经不单单局限于健身本身,而是期待更大的突破。


“好比uber,它为出租车、巴士、飞机提供了出行入口,当前它解决掉的只有私家车,但未来会不断扩充其他出行方式,它做的是租车平台,而乐刻做的是运动平台,小健身房、未来的大健身房、马拉松、羽毛球、高尔夫球都是乐刻的‘场’,无限延展。”月卡、私教、莱美课程体系以及未来推出的运动保险、营养餐、蛋白粉、营养棒、马拉松培训、课件研发、教练培训、耐克、阿迪达斯等,都是韩伟眼中的“货”。

“让每个人都能平等享有运动资源和健康的权利”这句话,在采访中,韩伟两次提到,这其实是乐刻运动的愿景。

“消费者想运动就去运动,但现实是楼下也有健身房了,也有私教服务了,美国卖9.9美金,中国却卖到4000-5000元(年卡),表面上看,消费者享受到了权利,其实并没有。”韩伟要同步解决这两件事。

不惧灰犀牛、黑天鹅

当笔者问韩伟,2019年经济寒冬可能会持续很久,是否会影响到乐刻运动的发展进度。他很淡定地回答:“2018年6月前,乐刻运动的发展进度完全吻合预期。”他表示,乐刻运动只用了18个月就成为中国健身行业的领头羊,乐刻运动抵御各种风险的能力很强。

“2018年下半年,经济周期进入金融寒冬,外部的‘灰犀牛’和‘黑天鹅’因素会对国内所有产业产生影响,面对大环境,乐刻在节奏上稍有调整。”他说,资本市场需要钱,人民币资金在中国市场大概少了50%左右,剩下一半的资本,投资人多半在观望。

“我们自己的业务做得很健康,但必须要结合外部形式,如果外部没钱,我们就做自我造血,回笼资金,如果外部有钱,我们就放大它,拿时间来换空间,让模式跑得更快、规模更大。”韩伟思路异常清晰,他说,“有钱时继续做规模,没钱时,内部更钻研些,加强造血能力。”

韩伟举了一个例子:淘宝亏了6年,支付宝亏了7年,百果园做产业链时,光做供应链就亏7年左右,大家都耐住了寂寞,包括TCL,格力,都是拿供应链的钱,把链条跑完善,不可能既做大,又做精,既要跑,又赚钱,这是很难的。但他也表示,现在中国健身房都亏损,唯独乐刻基本实现略微盈利。

谈到加盟,他表示,加盟有个基础逻辑,一是必须赚钱,才能做加盟;二是赚的利率要高于银行存款利率;三是利润率要和屈臣氏、如家、7-11差不多,达到8%。此外,乐刻开放了合伙人计划,已在全国落地50余家合伙人门店,截至目前,门店的运营状况,超出乐刻的预期。

“很多客户找我们要做加盟,我们目前还不能完全敞开大门,”韩伟说,“如果乐刻敞开大门,要做的是对所有门店赋能,包括门禁卡,技术,系统,课程体系以及教练和会员等方方面面的提供,当门店赚钱后,我们从中赚取部分利润。”

采访接近尾声,笔者问韩伟,创业以来比较难忘和自豪的事情是什么?他说,小健身房在中国要铺到5000家,基础的脉络才能够成立,当初被外界嘲笑不已,他们认为,中国20年的健身行业发展道路上,做得最大的一家不过是开了60多家门店罢了。

“当初外界普遍认为我就是互联网烧钱的傻子,现在,效仿乐刻模式的健身房至少1万家,包括杭州、宁波等地出现抄袭乐刻模式等等,乐刻模式逐步被外界认可。”这些令韩伟难忘。

当然,创业路上,也有沁人心脾般的幸福。“当我从办公室出来,准备进电梯下楼吃晚饭时,电梯门一开,总会有20-30多个学员蜂拥涌进,到点上课,每每那时,我会觉得为这项事业做出贡献了,因为很多人从此可以健身了;吃完饭回来后,一开电梯门,仍会看到一堆人又出来了,很多人浑身是汗,热情张扬。”那一时刻,他觉得幸福溢于言表。

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