京东“抢救”京东

微信公众号:亿欧网童慧光2019-06-09 15:35酷公司
裁员换血、业务调整……站在“风口浪尖”的京东开始了一系列求变,但想回到2018年1月时730亿美元的市值巅峰

电梯广告里反复播放着火箭少女101神曲《卡路里》改编的京东618广告片,不知不觉,又到一年618,疯狂的“剁手族”们在洗脑的旋律中开启了买买买的节奏。

这已经是京东的第16个618,618如今已经成为每年影响力仅次于双11的电商大促节。有别于消费者的狂热,在参加过今年京东的618启动会后,不少媒体朋友给出的反馈是京东“冷启动”,低调了许多,整个发布会更像是一场给品牌商家的业务宣讲外加表彰大会。而在往年,京东都会详细讲解618的各种营销玩法,抑或在自己的生日上秀一秀在各类科技应用方面的“肌肉”。

确实,从今年开始,京东真的变了。

离职、裁员、调岗调薪

京东“换血” 

GMV增速放缓(京东未在2019年第一季度财报中公布公布GMV数据,但经预估,同比增速在20%左右)、活跃用户数下滑、股价腰斩,2018年的京东止不住在资本市场的颓势,就连一路陪伴的“老铁”高瓴资本也在减持京东,反而增持了阿里和拼多多,年底爆发的明尼苏达事件引发的创始人危机,更是让京东在业务和组织两个层面都受到外界的质疑。

其实对于京东在二把手问题上的讨论从未停止过。去年7月,京东CMO徐雷成为首任京东商城轮值CEO,在2016年沈皓瑜移居美国之后,这个职位空缺了两年之久。今年1月,徐雷首次以CEO的身份京东商城年会,他把2018年定义为京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。

徐雷表示,一方面在外部,经济下行、互联网人口红利消失的大环境下,让各家都在紧盯存量;另一方面在内部,京东在组织能力和行为方式上出现了问题。“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了,我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”

人浮于事,对于一个倡导技术驱动和客户优先的企业来说是致命的。虽然业务基本面依旧良好,但京东确实到了不得不忍痛对组织动刀子的时刻。

副总裁以上高管淘汰10%、实施核心高管轮岗计划、调整快递员薪酬结构……从今年年初开始,一系列的大动作带来的是高层或主动或被动的离职、转岗,以及事业部的调整和“换血”。

面对质疑,刘强东在4月15日发出的内部信中交了底,京东物流连续亏损了12年,单2018年亏损总额就超过了28亿。不过京东快递员的薪水和福利一直高于同行,但由奢入俭难,在生死存亡面前,任何指责都只能被当作是噪音。

从财务结果来看,京东大刀阔斧的改革在“节流”层面是有一定成效的:2019年第一季度,京东营收同比增长了20.93%,毛利率由2018年第一季度的14.14%提高到了15.02%,履约成本占比营收下降了0.5%,市场成本占比营收下降了0.23%,这两块节省下来的费用就接近9亿元。

打不透的下沉市场

京东要推倒重来

所谓开源节流,京东在成本控制上可以靠制度来推动,但在对外扩张新的市场方面,京东现在有点老大难。

徐雷说,互联网人口红利消失、网络零售红利消失,“增量”变得很难。从用户数据上来看,京东的确遇到了瓶颈,但对于阿里和拼多多来说并没有。从上图可以看到,阿里在年活跃用户数方面,每个季度始终保持20%左右的增长率,拼多多更是在50%以上,而京东在近两个季度已是个位数,甚至在2018年第三季度出现了环比下滑。

根据阿里的官方口径,截至2019年3月1日的一年内,其年度活跃用户净增1.02亿,而这新增的1亿多消费者中,77%来自下沉市场,而拼多多本身的定位就是针对“五环外人群”。无疑,下沉市场的流量红利依然存在,也是电商的最大增量来源。

QuestMobile今年5月底发布的《下沉市场报告》显示,下沉用户规模超过6亿,3月份下沉用户全网APP MAU同比增量TOP10中,阿里系的支付宝和高德地图分别位于第3和第7位,拼多多位于第4位,而京东却不见踪影。

京东拼购,这个去年3月被高调推出、用以对标淘宝聚划算和拼多多的拳头产品,显然没能完成其打透下沉市场的使命。同属微信生态,眼看着拼多多风生水起,而拼购却没能为京东带来用户增长。今年5月,京东拼购业务部负责人进行了换帅,京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞接棒。

主打品质自营的京东,可以说在一二线城市已经具备了相当的用户基础,但下沉用户是品牌意识相对薄弱、对价格极其敏感的人群,平台型的淘宝和拼多多天然具备价格优势,而且在下沉市场已经先入为主。并且,下沉市场的分散性,本身对于依靠订单密度来降低履约成本的京东来说,就是一大挑战。

京东想做下沉市场,绕不开微信,好在京东和腾讯的合作已经完成了三年的续签。在618启动会上,徐雷介绍,京东在与腾讯开启的新一轮合作中,将利用微信一级入口及微信市场的海量用户等独特资源,打造区别于京东现有场景和模式的全新平台。徐雷称,这将是京东深度挖掘微信市场、拓展三到六线城市用户的重要手段,这项业务将在今年第三季度上线并不断优化。

显然京东已经意识到,靠现成的这套打法,想打透下沉市场几乎不可能,只有创新,甚至是推倒重来,才能让自己在新的市场撕开口子。

摒弃跟风和内耗

京东想开放先“瘦身”

刘强东曾在和吴晓波的对话中谈到:“我是一个非常保守的人,在物流方面烧钱后,就把其他一些烧钱的项目都停了,经常就看着机会从眼前流失,心里很是痛苦。”比如线上支付,支付宝和微信已经垄断。

上市之后,京东股价在2016年中到2017年底迎来爆发,有钱了的京东似乎再也不想看着机会流失。

2015年O2O盛行,当年4月,京东推出京东到家,意在用平台化的方式切入线下零售线上化;2017年10月,京东上线TOPLIFE,希望通过对货品和服务的高品质管控切入奢侈品电商领域;2017年12月,京东重启拍拍,想在从闲鱼和转转手中分得一杯羹;2018年1月,筹备了许久的生鲜超市7FRESH开业,豪言3到5年内在全开设超过1000家……

现在回头看,可以说京东很多时候并没有想得太清楚,更多给人的感觉是“别人有的我也必须有”。比如7FRESH,对标的是盒马,但7FRESH显然低估了线下开店的难度和周期。

讽刺的是,侯毅在京东任职期间就曾向刘强东汇报过盒马的雏形方案,惨遭否决才转而投向阿里。但作为阿里新零售的一号工程,盒马在今年也碰到了不小的问题,遭遇首次关店。

拆解一下京东的投资版图,会发现存在一个很矛盾的问题。比如:在超市领域,沃尔玛是京东的股东、京东是永辉超市的股东,但三者都重仓超市业态;京东有TOPLIFE,却又投资了Farfetch和寺库;发力做时尚,又投资了唯品会;重启拍拍做二手,同时连续几轮投资爱回收

京东在自有业务和投资关系之间有一种很微妙的竞合关系。竞争带来消耗,合作带来协同,但在这个节骨眼上,京东必须努力降低消耗。京东和沃尔玛之间的“三通”(用户、库存和门店互通)就是一个不错的尝试,双方的合作能带来效率的提高。

不管是否跟风,京东在业务上都略显臃肿,必须“瘦身”。TOPLIFE和拍拍,效仿两年前的京东到家和达达,找到了还算不错的归宿,分别与Farfetch中国和爱回收合并。部分在垂直领域的业务由更专业的被投项目来运营,京东在流量、物流和金融等基础能力上进行辅助,这也符合京东开放的主旋律。至于7FRESH,猜想一下,和永辉之间产生一些故事也并非不可能。

京东正在慢慢明确自营和开放的边界,在618启动会上,可以感受到的是,比如3C电子及消费品,京东在强调自营,而在大健康、汽车、房产等生活服务领域,京东更多的要做连接。

总结来说,过去这一年,用“风口浪尖”来形容京东的舆论处境并不夸张,这在一定程度上也倒逼了京东回到业务基本面上。通过组织调整和业务聚焦来节流,与微信上线新产品或者国际化来开源,京东正在主动求变,也务实了很多,但想回到2018年1月时730亿美元的市值巅峰,难度着实不小。

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