叮咚、每日优鲜前置仓都没活路?盒马说它的mini店才是未来

微信公众号:全天候科技张超2020-03-20 09:29事业线
总体来说,盒马的发展思路开始从大规模、大门店模式向小业态发展,加强精细化运作。

“前置仓模式是没有未来的,我们要毫不犹豫把它退出来,做盒马mini去。”

3月19日,阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅在媒体沟通会上透露,2020年盒马mini将加速开店,预计至少达到100家,盒马的前置仓业务(盒马小站)将全部升级为盒马mini或退出。

这也就意味着,盒马mini在盒马小业态的竞争中胜出,成为主力,而前置仓模式正式被淘汰。

作为阿里巴巴推行新零售战略的标杆,盒马从成立之初就备受关注。然而,早期对门店较高的选址要求、较高的成本开支都在一定程度上限制了盒马的发展速度,不仅自身业绩不见明显起色,甚至拖累了阿里巴巴的整体营收表现。

发现问题的盒马开始进行反思、调整,在2019年尝试了一系列转变——一方面建设盒马小站这类前置仓模式,另一方面降低对店面选址要求,向郊区、城镇覆盖。

总体来说,盒马的发展思路开始从大规模、大门店模式向小业态发展,加强精细化运作,逐步建成了盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马便利店Pick’n go和盒马里等七大业态。

去年5月,全国首家盒马mini店落地上海中海环宇荟。面积约500平米的店铺内,商品种类超过3000种,生鲜种类超过1000种。mini店进行了全新设计,取消了悬挂链,但运营模式延续盒马的线上线下一体化,既可到店消费,周边1.5公里也免费送货。

不过,相较于盒马鲜生来说,盒马mini最大的优势是:投资相对较低。“盒马mini的投资大概是盒马鲜生投资的十分之一左右,”侯毅还表示,较低的门面要求也让盒马mini能够快速复制,进入郊区、城镇等地。

疫情期间,mini店在运营数据、客户留存等方面展现出的价值,也让盒马下定大力发展该模式的决心。“盒马mini线上单量超过2000,线上销售占比超过50%,坪效是普通社区超市和前置仓的四倍多。”侯毅透露。

“我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标,因为它能开得更广、更深。”在上海,盒马mini的小店模式已基本跑通,这被侯毅看作是未来生鲜行业发展的趋势,同时也是盒马向下沉市场发展的重要方式,“未来进入郊区、进入三四线城市,盒马mini会成为主力业态。”

2020年,盒马将继续加速开店,并定下“双百门店战略”目标:全年新开100家盒马鲜生门店、100家盒马mini门店。“今年我们‘两个100’的店开完以后,盒马销售额至少翻一番以上,甚至(达到)翻两番的水平,这个我们还是很期待的。”侯毅表示。

以下为媒体沟通会主要内容(经全天候科技编辑整理):

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探索创建共享员工体系

问:疫情期间盒马遇到的挑战是什么?这些挑战对盒马未来的经营和发展有什么影响?

侯毅:疫情期间,我们最大的挑战第一个是供应链的稳定性。

原来,很多盒马蔬菜、水果都是自己加工包装的,正常情况下都没有问题。这次疫情发生以后,我们发现产能远远跟不上需求,就想是不是大规模上自动化设备。

一个企业高速成长,供应链能不能支持是很重要的因素。所以疫情以后,我们会快速把全国的加工中心能力进一步提升,今年会把供应链能力放在第一位。

第二个挑战是人力资源的缺乏。其实我们能力还可以远远提升上来,但是实在没有人。

春节期间,我们缺人,所以我们当时跟餐饮企业合作推出了共享员工。从表面上看,是他们来门店工作,本质上是盒马用了完全智能化的系统,实现了人与技术的脱离。他们来了只要学会用我们的操作枪,几个简单的步骤就能上岗。盒马完全实现智能化以后,对员工作业的技术、技能要求是远远的大幅降低,才有这么多的共享员工来盒马上班,快速能上岗。

虽然共享员工了一部分,但我们缺口是5万人,只来了几千人,根本解决不了问题。

所以我们想,未来能不能建成一个社会化的共享员工体系,能够在一个非常时期,通过市场组织方式,快速把社会闲置人员组织起来到盒马上岗,而不只是像这次企业对企业的,效率还是比较低。我们在积极探索,未来共享员工这样一种平台模式的创建,有没有可能性。

第三个挑战是对食品安全的挑战,以及食品经营场所健康的挑战。这次疫情期间,我们店有可能是中国零售业来得人最多的,从早到晚,店里人始终相当多。

虽然我们也做了1米线、戴了口罩,做了清洁防毒。但明显感觉到,老百姓对经营场所的健康卫生特别关注,所以疫情以后,我们会进一步加强食品安全健康的经营环境。

问:有部分人认为,疫情后线上买菜趋势会回落,有一部分人认为会提升,盒马怎么看?如何应对这种趋势?

侯毅:线上买菜(订单)提升,我认为这是必然趋势,因为消费者逐步养成了在家做饭买菜的习惯。

但是有几个核心指标我认为会回落到常态:第一,线上买菜的客单价。我们认为一个消费者买一顿饭大概是50-60元,这个会回归常态。

第二,我们认为毛利结构是回落的,除非具备特别强的供应链优势。

第三,损耗率,晚上5点钟开始缺货到7点钟大量损耗,这个(趋势)我认为也会恢复常态。

第四,配送成本从趋势来讲会涨。因为线上大量种草,配送工可能更加紧缺,配送成本大幅上升。

这几个因素看下来,我们决定把前置仓退出是因为这几个指标决定了模式生意再好也会亏钱,因为成本都是刚性成本。所以,我们认为前置仓模式是没有未来的,我们要毫不犹豫把它退出来,做盒马mini去。

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“盒马mini是生鲜电商的终极形态”

问:为什么说盒马mini是生鲜电商的终极形态?

侯毅:生鲜电商跟传统普通电商最大区别点是:第一,生鲜电商一个客单价很低,几十元;第二,对冷链物流服务要求很高,有巨大的冷链成本;第三;损耗很大,卖不掉的都会变成损耗。

所以,这三个条件决定了传统的B2C模式不可行,而我们实体店短半径的配送是可行的。

短半径配送业态,一种是线下mini店模式,一种是前置仓模式。

前置仓模式,我们做了70几家,最大优点是投资很低。一家前置仓店大概70、80万投资就够了;它对物业要求也很低,找个仓库角落就可以建一个前置仓,能快速把成本覆盖掉。

但有几个系统性问题,前置仓永远解决不了:

第一,流量问题。今天我们看见每日优鲜在所有平台开店,为什么?因为它没有流量,要用各种方式获得流量。今天我们看叮咚买菜,通过不断的活动烧钱,因为只有这样才能获得稳定的流量,但这违背了零售本质。

因为生鲜是个低毛利行业,不断发券损害了经营本质,企业是永远亏钱的;一个以高黏性商品低于市场正常价格出售来获得流量的方式,我认为不长久。

而盒马mini店是实体店,店就在家门口,是用户的邻居,天天看得见、摸得着,自然来流量,不需要烧钱。所以,盒马到今天为止决不去做买赠活动、拉新活动。

第二,这是低毛利行业,其实大家毛利是在同一水平的,不会产生(企业间的)毛利竞争能力。

第三,每天的损耗解决不了。前置仓和盒马mini店最大区别是,前置仓到晚上六点以后很少人下单买第二天的菜;但盒马mini店除了线上订单,实体店晚上9点有晚市高峰。很多消费者吃晚饭后出来逛,又会买一些水果、菜回去。这种场景可以很好地规避线上卖不掉的商品(问题)。

另外,我们大量做了3R(Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat)产品、大量体验商品、大量差异商品,前置仓根本就没法做,因为它不符合食品安全法要求。

不管是品类结构的优势,流量的优势,对经营的毛利率优势,对损耗处理的优势,我认为mini店完胜于前置仓。前置仓所具备的开店快、投资低等优势,mini店同样存在;但是mini店存在的这些优势是前置仓远远不行的。

所以,虽然疫情期间,我们前置仓也赚钱,但是(盒马仍)毫不犹豫决定,退出前置仓,升级mini店。

未来从生鲜这个品类来讲,不会有比盒马mini再好的商业模式出来;哪怕大卖场做线上,覆盖面也远远做不过盒马mini店,因为我们可以在每个角落开,每个镇里开。

今年,我们会开100家以上盒马mini店。在上海,我们会开到所有的镇;在其他城市,我们会积极尝试探讨当地的盒马mini店怎么开,mini店更应该接近当地消费者的生活方式,而不是一个绝对固定的商业模式。所以,我认为盒马mini未来是生鲜电商的终极模式。

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“盒马mini是购物中心,其它mini店是小超市”

问:今年永辉、沃尔玛、大润发都在加大力度做mini店,盒马跟他们比优势是什么?盒马mini跟盒马其他业态是怎样一个配合关系?

侯毅:盒马mini首先是一个新零售。新零售的核心是线上线下一体化,新零售就是全面数字化和全面智能化,这是传统超市不擅长的东西。

第二,盒马mini线上销售都是大于线下。盒马mini虽然只开了3个月到半年时间,但线上订单已经超过50%以上,基本每家店日均线上订单峰值在2000单,还是相当高的,所以我认为这是一个大的改变。

我们的商品结构跟传统的mini大润发、永辉、沃尔玛完全不一样,他们的mini店就是小超市,盒马的mini店是一个购物中心,这个有本质区别的。

盒马mini店跟盒马鲜生在商品结构方面,大的商品池统一、采购统一,但运营体系分开。盒马mini引进了盒马鲜生最好的商品,所以它的商品沟通能力、时令商品引进能力远远大于一般店,这也是我们跟其他mini店比较大的区别。

从盒马自己的角度来讲,将来我们的核心,主城区还是以盒马鲜生为主,虽然它慢一点,但是它的规模性跟影响力是巨大的。所以,我们在主城区里面会继续开大店,但是在周边、郊区、城镇,包括主城区边边角角没法开大店的,这些都会开盒马mini店。

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今年盒马销售额或可翻两番

问:基于mini店是未来生鲜电商终极模式的判断,盒马以后是不是会把战略重心从大店转到小店?大店是不是会慢慢消亡?

侯毅:其实盒马mini今天经营成功,有个很关键的事就是,我们商品组织能力远远大于做mini店的组织能力。

今天盒马mini所有商品是盒马鲜生里最好的,如果没有了盒马鲜生,盒马mini的商品组织能力会大幅下降。第二,盒马鲜生有一个巨大的内仓,还可以承担其他作用,包括在一个城市的品牌影响力、号召力,与大卖场的竞争能力。

所以,未来盒马鲜生和盒马mini是长时间同步存在。我们判断,这个地方有足够消费者就开盒马鲜生,相对偏弱一点有可能开盒马mini。对我们来讲,两种不同业态在城市里面,覆盖不同区域,用了不同策略。今年我们是实行“双百战略”:100家盒马鲜生店、100家盒马mini店同时开。

未来进入郊区、进入三四线城市,盒马mini会成为主力业态,盒马鲜生会开小一点;但是今天在盒马鲜生已经进入的城市,一线城市、二线城市,这两个业态我们认为是并行的,不存在盒马mini做了以后盒马鲜生逐步不做。

问:盒马mini会不会开放加盟?疫情是不是延缓了盒马新店的铺设进度?

侯毅:原来我们计划3月份有十几家盒马新店要开,现在都推到4月份、5月份了,因为工程已全部停掉。但是,今年盒马开新店的进度一点不会变。

这次疫情,我个人认为(对盒马)有可能是利好。疫情对实体零售业冲击很大,尤其是餐饮业、购物中心,所以大量企业会退出这个市场,对我们而言是个大发展的机会,就像盒马mini。

最近很多人找我们开盒马mini,为什么?大量饭店倒闭,许多沿街饭店倒闭,尤其是500-1000(平)米这些主力饭店、靠过年做大生意的饭店基本上很多倒闭了。所以,市场一下子出来很多门店,他们更希望我们去带来很大流量。

所以,今年盒马开店速度是加快而不是减缓,因为难得有这么多机会、这么多门店空出来。只要符合的,我们迅速把它开掉。

盒马mini会不会开放加盟?未来一定会考虑,但是目前阶段我们还太小。至少我们做到100、200家以上,各种模式充分成熟以后,加盟的伙伴做了以后马上能赚钱,那我们才会开始放开加盟;如果做了不赚钱的,这个加盟我认为不现实的。

问:今年商品在供应商上有什么规划?

侯毅:今年,我们对商品基地的建设、战略供应商的建设,会放在重中之重的位置。

从基地建设来讲,今年我们一定要去建设一批愿意跟盒马共同成长的战略供应商,比如像纽士兰的牛奶、纽澜地的牛肉,还有湘江的黑猪。我们有一大批供应商,从很小跟着盒马走到今天,盒马长大他也长大。我们今年还会建各种各样的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的战略合作伙伴基地。

希望年底以后,盒马有50%商品外面买不到,而是盒马真正站在消费者角度独特制作、开发,能够引领品质、引领时尚的商品。我们把这些供应商培养起来,会提供一系列政策给他们。

最近,我们自有品牌也在加快,各条线都在大量发展自有品牌。希望我们未来在这个体系上,能够真正跟所有竞争者拉开差距;希望一年以后,消费者再来的时候,盒马有太多好吃的东西外面没有,都是盒马自己的。

所以,今年我们“两个100”的店开完以后,盒马销售额至少翻一番以上,甚至(达到)翻两番的水平,这个我们还是很期待的。

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